沃爾瑪中國正經歷一場深刻的業務重構，其核心在于通過自有品牌“沃集鮮”串聯起大賣場、社區店與線上渠道，試圖在零售行業變革中尋找新的增長點。這場變革的直接觸發點是高層人事調整——6月中旬，沃爾瑪中國宣布多項關鍵業務線變動：山姆中國首席商品官張青離職，其職位由前任Neil Maffey暫代；沃爾瑪全球戰略副總裁Tony Paladinetti加入中國團隊；沃爾瑪商店業態總裁祝駿職責范圍擴大，開始分管地產部。

這一系列調整背后，是沃爾瑪中國對業務重心的重新校準。過去幾年，山姆會員店憑借會員制、精選商品和自有品牌，成為沃爾瑪中國增長的主要引擎，但選品爭議、食安問題以及會員需求多元化帶來的挑戰，迫使沃爾瑪將目光投向傳統大賣場業態的復興。祝駿在6月17日沃爾瑪深圳香蜜湖店重新開業儀式上宣布，沃爾瑪將在深圳大規模復制社區店，并計劃今年開設5至7家新門店，同時對100家以上老門店進行升級改造。這家具有20年歷史的老店，曾是中國首家山姆的原址，如今被改造成單層U型動線布局，生鮮、烘焙等高頻消費區域被置于入口處，沃集鮮商品集中陳列，部分貨架旁還貼有“小紅書高贊種草筆記”的宣傳標簽。

沃集鮮的崛起是沃爾瑪重構商品能力的關鍵。這一自有品牌最早僅覆蓋熟食、烘焙等鮮食品類，2023年后開始向糧油、零食、冷凍食品等高頻品類擴展，單品數量目前已超過1000個。其核心策略是“簡單為鮮”，提供好吃、安全且高質價比的商品，同時借鑒山姆的供應鏈和商品開發能力，將商品做得更小包裝、適合日常購買。例如，沃集鮮某款蛋糕與山姆使用相同供應商，但配料含量略有調整；9.9元的小綠瓶牛奶最初推出1升裝后，根據消費者反饋推出小瓶裝，并通過優化供應鏈將價格從44.99元降至39.9元。這種“用戶反饋前置”的商品開發模式，使沃集鮮成為沃爾瑪與消費者互動的重要窗口。

沃爾瑪的變革不僅限于商品端，更涉及業態協同與底層能力共享。在祝駿的規劃中，大賣場提供一站式購齊和“慢慢逛”的場景，社區店解決一日三餐到五餐的即時補給，APP則承接線上購物和即時配送需求。這種布局的背后，是沃爾瑪對目標客群的重新定義——城市大眾中產小家庭和單身人群，他們需要品質為先的質價比、便利性以及一定的情緒價值。例如，成都沃爾瑪金牛店改造后，將兩層縮減為一層，面積約3600平方米，采用單層U型動線，按消費場景劃分為16個區塊，高頻商品集中呈現，沃集鮮商品被賦予更顯眼的位置。

供應鏈的融合是雙業態協同的基礎。盡管沃爾瑪和山姆對外宣稱采購獨立，但部分商品來自相同供應商，僅在規格和配方上略有調整。例如，“糧全其美”品牌的鮮蔥手抓餅在山姆和沃爾瑪均有銷售，前者以大包裝為主，后者則以“沃集鮮”品牌推出8.99元的小包裝；沃爾瑪社區店的黃油面包銷售數據表現優異后，被山姆引入并升級為高端版本。這種資源共享不僅提升了自有品牌的出品效率，也使沃爾瑪能夠以“天天平價”的定位覆蓋更廣泛的消費群體。

高層人事調整進一步強化了資源整合的力度。祝駿的職責擴展至地產部，意味著沃爾瑪的商品、門店和選址資源將被納入同一管理邏輯。他于2021年加入沃爾瑪中國，最初負責直接進口和全球采購等業務，后接管非食品和X-Plus業務，2021年底出任大賣場首席運營官。這種復合背景使其成為推動業態協同的理想人選。與此同時，Tony Paladinetti的加入則從戰略層面為雙業態協同提供支持。他此前擔任沃爾瑪國際部戰略副總裁，負責超過1000億美元的國際業務戰略，交付過200多個并購、戰略制定和業務發展項目，其跨市場和業務的整合經驗，有助于將沃爾瑪中國的不同業態納入同一增長脈絡。

沃爾瑪中國的變革已初見成效。根據2027財年一季度業績報告，其凈銷售額達到80億美元，同比增長22.3%；電商凈銷售額增長31%，占比達50%。然而，這套雙業態協同模式仍面臨諸多挑戰。中國零售行業競爭激烈，消費者更謹慎且價格敏感，永輝超市的調改歷時兩年才實現單季盈利，奧樂齊、盒馬NB等品牌則從社區、折扣和配送效率上搶占市場。沃爾瑪社區店在蘇州等城市的擴張，需同時應對山姆會員店的穩定運營和與奧樂齊等品牌的直接競爭，兩者消費任務不同，打法難以簡單共用，協同效應的實效仍有待驗證。隨著沃爾瑪超市升級和社區店鋪開，選品問題也可能再次浮現——如何在共享供應鏈的同時保持山姆和沃爾瑪的商品差異化，將是決定這場變革成敗的關鍵。