在零售行業(yè)風(fēng)云變幻的當(dāng)下，永輝超市正經(jīng)歷著一場深刻且關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型。過去十多年，永輝超市深度參與了零售業(yè)的多個重要發(fā)展階段，從生鮮紅利期的快速擴張，到資本推動下的規(guī)模競賽，再到行業(yè)調(diào)整期的收縮與修復(fù)，每一步都見證了行業(yè)的起伏變遷。

2025年，永輝超市交出了一份亮眼的成績單，實現(xiàn)了同店客流與銷售的雙增長。進(jìn)入2026年一季度，公司歸母凈利潤同比增長94.4%，達(dá)到2.87億元。然而，這份成績的背后，是永輝長達(dá)5年的業(yè)績波動，以及前兩年累計關(guān)閉超600家門店所帶來的陣痛。

調(diào)改前的永輝超市，和眾多傳統(tǒng)大賣場一樣，陷入了戰(zhàn)略上的迷茫。彼時，山姆、Costco憑借獨特模式在中產(chǎn)市場“攻城略地”，奧樂齊、盒馬則迅速搶占民生市場，而處于中間位置的傳統(tǒng)商超，只能淪為“補充型”渠道，消費者往往只有在查漏補缺時才會順路光顧。

永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平在相關(guān)論壇上坦言，過去兩年永輝最大的收獲，是明確了“要服務(wù)誰”這一關(guān)鍵問題。從兩年前開啟的“胖改”之路，永輝超市毅然選擇回歸商品本質(zhì)，放棄“全客層全品類”的傳統(tǒng)路線，將目標(biāo)客群精準(zhǔn)鎖定在中產(chǎn)和民生群體。

在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，永輝超市動作頗大。生鮮和3R（即熱即食即烹）品類的占比從30%大幅提升至55%，全國統(tǒng)采率從不足30%提升至70%，同時淘汰了超56%的尾部供應(yīng)商。這一系列舉措，標(biāo)志著永輝超市逐漸從以規(guī)模為導(dǎo)向的零售企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨唐泛托蕿楹诵牡慕?jīng)營模式。

不過，轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順，也引發(fā)了諸多爭議。老用戶抱怨“永輝變貴了”，行業(yè)也質(zhì)疑其在山姆、奧樂齊的雙重夾擊下能否站穩(wěn)腳跟。佘咸平圍繞“商品即戰(zhàn)略”這一主題，從用戶、模型、心智和效率等多個維度，闡述了永輝調(diào)改的路徑與思考，并在接受采訪時回應(yīng)了外界的關(guān)鍵疑問。

早期的永輝超市，憑借生鮮供應(yīng)鏈能力迅速建立起差異化優(yōu)勢，并通過門店擴張實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。但隨著消費增速放緩、同質(zhì)化競爭加劇，原有發(fā)展模式的邊際效應(yīng)開始遞減，流量驟減、庫存周轉(zhuǎn)、損耗控制、選品能力等問題逐漸凸顯，成為經(jīng)營層面的核心難題。

佘咸平在演講中指出，商品結(jié)構(gòu)升級是永輝超市必須正視的關(guān)鍵問題，而在此之前，需要先理清用戶、模型、心智和效率這四大基石。調(diào)改前，永輝超市的消費客群以中老年人為主，早市熱鬧非凡，晚市則門可羅雀；調(diào)改后，早間生意有所下滑，但晚間的增量遠(yuǎn)超早上的減量。

佘咸平描繪了調(diào)改后新主力客群的畫像：平均年齡降至35歲，70%為女性，家庭年收入20萬以上，以已婚已育家庭為主。基于這一畫像，永輝超市反向塑造了選品和門店模型。在放棄經(jīng)營不善門店的基礎(chǔ)上，對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，大幅削減低頻、易被互聯(lián)網(wǎng)替代的品類。例如，曾經(jīng)擺滿10組貨架的鍋碗瓢盆，如今縮減至1至2組；幾乎全線放棄服裝品類，僅保留男襪和男內(nèi)衣。同時，將生鮮和3R品類占比提升至55%，重構(gòu)利潤結(jié)構(gòu)，擺脫對后臺通道費的依賴。

佘咸平坦言，這一轉(zhuǎn)型過程充滿挑戰(zhàn)。永輝發(fā)家于“農(nóng)改超”，習(xí)慣了土豆堆成山、一開門就被搶光的熱鬧場景，但過去一年，新客群畫像不斷被拿出來，抑制了大家走回老路的沖動。他強調(diào)，5000平米的店什么都做，最終往往什么都做不好。在會員店、傳統(tǒng)大賣場、硬折扣店這三種主流業(yè)態(tài)中，除了會員店，沒有任何業(yè)態(tài)能支撐真正的全品類，傳統(tǒng)大賣場必須走向“相對全品類”，聚焦生活剛需，放棄自身沒有優(yōu)勢的領(lǐng)域。目前，永輝單店SKU從普遍的1.6萬個精簡至目標(biāo)8000 - 10000個。

這種戰(zhàn)略收縮帶來了顯著效果。調(diào)改后的永輝超市更受中產(chǎn)歡迎，客流回升的同時，客單價也顯著提高，但也流失了部分價格敏感的民生用戶。對此，永輝超市通過建立如雞蛋、牛奶等核心民生品的“長期優(yōu)質(zhì)平價”機制，在放棄全客層的同時，努力不徹底丟掉大眾根基。

經(jīng)歷一年多的調(diào)改，2025年永輝超市實現(xiàn)同店客流與銷售雙增長。佘咸平總結(jié)認(rèn)為，這是品質(zhì)和效率的體現(xiàn)。他表示，永輝超市從門店動線布局、商品體驗等方面進(jìn)行了一系列升級，尤其在商品升級上，強化了生鮮和3R品類，回歸長期優(yōu)質(zhì)平價路線，聚焦全國化供應(yīng)鏈整合，最終通過自有品牌“品質(zhì)永輝”“永輝定制”驅(qū)動品質(zhì)升級。

在流量紅利階段，商品主要承擔(dān)承接需求的功能，而當(dāng)流量不再穩(wěn)定時，商品需要具備更強的吸引力和辨識度。佘咸平反復(fù)強調(diào)“向商品心智要流量，向供應(yīng)鏈效率要利潤”，在他看來，零售企業(yè)的核心競爭力在于打造爆品心智、品類心智和品牌心智。不過，商品開發(fā)與供應(yīng)鏈重構(gòu)需要時間積累，難以迅速見效。

佘咸平透露，永輝超市目前的自有品牌單品產(chǎn)出是品類平均產(chǎn)出的30倍，定制單品產(chǎn)出則是平均產(chǎn)出的7倍。這種高效率為打造爆品提供了空間。永輝的大單品戰(zhàn)略從最基礎(chǔ)的民生品入手，以雞蛋為例，這是每個家庭的剛需，也是價格戰(zhàn)激烈的品類。今年以來，硬折扣店將30枚雞蛋價格卷到13.9元，而永輝超市將價格定在18.8元左右。佘咸平解釋，雞蛋的核心需求是新鮮和安全，而非便宜。永輝超市將雞蛋供應(yīng)商從上百家家縮減至10家，未來計劃進(jìn)一步縮至5家，通過供應(yīng)鏈聚焦，實現(xiàn)了“可生食、無抗”品質(zhì)的全面落地，且只賣12天，超過效期一盒賠兩盒。結(jié)果，永輝超市雞蛋銷量不僅未下滑，反而翻倍增長。三文魚也是效率提升的典型案例，2024年永輝700多家門店三文魚全年銷售額僅4000萬元，如今將供應(yīng)商從48家縮減至2家，只做挪威進(jìn)口三文魚，承諾從工廠到貨架72小時，僅春節(jié)兩個月，即便門店數(shù)減半，銷售額就超過了2024年全年。

這種“商品即戰(zhàn)略”的實踐，為消費者構(gòu)建了一道信任屏障。在琳瑯滿目的貨架前，消費者無需再糾結(jié)品質(zhì)真?zhèn)危驗榍郎桃淹瓿闪饲爸煤Y選。從“賣場邏輯”到“產(chǎn)品經(jīng)理邏輯”的轉(zhuǎn)變，是永輝超市能夠抵御電商沖擊、重回增長軌道的關(guān)鍵。

為支撐大單品戰(zhàn)略，永輝超市對供應(yīng)鏈進(jìn)行了徹底重構(gòu)。過去，永輝全國二十幾個區(qū)域各自為政，統(tǒng)采率不足30%，如今全國統(tǒng)采率提升至70%，目標(biāo)未來超過80%；同時，淘汰56%尾部、分散、資質(zhì)不合格的供應(yīng)商，打造200個核心戰(zhàn)略盟友。永輝超市重塑了零供關(guān)系，取消渠道費，不拖欠貨款，不搞壟斷二選一，建立透明的入駐和結(jié)算平臺。佘咸平表示，如今與供應(yīng)商不再是博弈關(guān)系，而是并肩作戰(zhàn)的同盟，與伊利等核心伙伴談的不再是費用，而是市場趨勢和商品開發(fā)。目前，永輝超市已打造出多個億元級大單品，如與伊利合作的永輝定制鮮牛奶，8個月銷售額破億；和胖東來共用生產(chǎn)線的自有品牌“品質(zhì)永輝”橙汁，月銷量穩(wěn)定在48萬件；與歐麗薇蘭合作定制的9.9元肉醬意面，月銷30多萬件。

過去幾年，零售業(yè)格局巨變，若將永輝超市這一輪調(diào)整放在更長周期觀察，它更像是一場尚未完成的“中場戰(zhàn)事”，前半場問題逐步顯現(xiàn)，后半場答案仍在探索中。佘咸平預(yù)判，未來幾年中國零售業(yè)將經(jīng)歷更清晰的用戶分層，全國連鎖和區(qū)域連鎖打法也會更加分化。胖東來爆火后，很多企業(yè)前往學(xué)習(xí)卻水土不服。佘咸平指出，區(qū)域連鎖可追求煙火氣和個性化，但全國連鎖必須更注重供應(yīng)鏈整合效率和管理效率。永輝超市先學(xué)習(xí)胖東來對品質(zhì)的追求、對用戶的敬畏等底層邏輯，再根據(jù)全國布局特點調(diào)整，如在熟食品類上，胖東來的鹵豬蹄是中原咸鮮口味，永輝在四川就調(diào)整為辣味，但對品質(zhì)要求不變。同時，永輝超市也在研究山姆、奧樂齊等不同業(yè)態(tài)優(yōu)勢，但佘咸平強調(diào)，不同業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)模型不同，不能盲目跟風(fēng)。

目前，永輝超市的轉(zhuǎn)型仍在路上。自有品牌占比還在個位數(shù)，目標(biāo)未來兩到三年做到20 - 30%；即時零售占比約20%，目標(biāo)提升至30%以上；100個億元大單品的目標(biāo)也才剛剛起步。同時，永輝超市還面臨諸多挑戰(zhàn)，如吸引新用戶與留住老用戶的平衡、全國不同區(qū)域消費差異下標(biāo)準(zhǔn)化與個性化的平衡、硬折扣店沖擊下價格競爭力的保持等。但只要回歸商品本質(zhì)，找準(zhǔn)用戶，用品質(zhì)和效率構(gòu)建競爭力，傳統(tǒng)零售商超仍有廣闊生存空間。