“結硬寨，打呆仗”——這句曾國藩在鎮壓太平天國時提出的戰術理念，如今被具身智能領域的創業者高繼揚重新詮釋。1854年，曾國藩率領臨時拼湊的湘軍初戰失利，卻在困境中堅持穩扎穩打，通過挖壕溝、筑營壘鞏固后路，以最樸實的方式逐步推進。這種看似笨拙的策略，最終成為扭轉戰局的關鍵。170多年后，高繼揚將這一理念引入具身智能行業，試圖在技術競賽中尋找長期價值。

2023年夏天，高繼揚與團隊從上海一家投資機構走出，盡管那次路演未能獲得資金，卻被他視為事業的原點。當時，“具身智能”尚未成為行業熱詞，市場更關注“人形機器人”的炫目概念。面對創業潮中的浮躁情緒，高繼揚提出兩個核心觀點：一是具身智能的未來形態不應局限于雙足人形，輪式、單臂、雙臂等多樣化載體均有可能；二是真正的競爭壁壘在于物理世界的數據閉環，而非單一的技術演示。這一判斷為星海圖的發展奠定了基調。

資本的青睞印證了這一路徑的可行性。2023年，星海圖完成天使輪融資，2025年獲得A輪系列投資，2026年上半年更是在B輪和C輪融資中籌集超25億元，估值突破200億元。但高繼揚更關注技術本身的突破：從輪式雙臂整機切入市場后，團隊自研動力模組以突破性能瓶頸；通過建立開放場景數據采集體系，發布全球首個開放場景操作數據集GOD，并訓練出基礎模型G0；2026年初推出萬物抓取模型G0 Plus，半年后升級版G0.5躋身全球六大榜單第一梯隊。首款雙足機器人Kengo的發布，則補齊了非結構化場景的應用拼圖。

行業對星海圖的認知不斷變化：有人認為它是硬件公司，有人將其歸類為數據或模型企業。高繼揚卻強調，這些標簽只是階段性特征。“我們的核心始終圍繞具身智能的生產力展開。”他描繪了一條清晰的發展路徑：從開發者市場和展演市場起步，逐步進入工業上料、物流分揀等結構化場景，再向制造業裝配、檢測等高精度領域延伸，最終突破農業、建筑等非結構化環境。商業模式也將從整機銷售轉向方案訂閱，甚至基于Token的收費模式。

在技術路線選擇上，高繼揚展現出克制態度。當行業爭論VLA（視覺語言動作模型）與世界模型（WIM）的對立時，他認為兩者本質同源，底層數據可混用；面對仿真數據替代真實數據的呼聲，他堅持至少在采集100萬小時真實數據前無需轉向仿真，因為“數據質量決定模型上限”；對于數據商品化的可能性，他指出采集、設備與訓練的強耦合性，使得標準化商品難以實現。這些判斷源于他對行業本質的理解：具身智能的競爭本質是數據認知能力的競爭，99%的數據將成為私有資產，模型能力的差距將直接傳導至商業價值。

在機器人形態的選擇上，高繼揚堅持“在腦不在形”的原則。盡管星海圖以基礎模型起家，但仍投入資源研發雙足機器人Kengo。其關節模組采用整機EC通信方案，通過中空設計、電機優化和電磁仿真等技術，實現了行業領先的同步性能。他坦言，整機是有限游戲，智能才是無限游戲，但若有限游戲失敗，無限游戲便無從談起。對于萬元級人形機器人的市場預測，他認為硬件成本將在兩年內穩定在1萬美元以下，而真正的價值空間在于智能部分——發達國家一個崗位的年勞動力成本達4萬至5萬美元，智能創造的附加值遠超硬件本身。

Kengo的落地場景規劃體現了這種平衡。初期依靠強化學習實現跑跳翻等展演功能，通過租賃模式商業化；中期發展全身遙操作技術，使機器人成為人類的“遠程化身”，在危險環境中作業；最終將本能智能與作業智能融合，進入非結構化場景完成復雜任務。但高繼揚同時強調，80%的現實世界仍是結構化場景，輪式雙臂在搬運、分揀等任務中更具效率優勢，未來市場必然是多種形態共存。

面對行業對商業化進展的關注，高繼揚區分了不同階段的市場特征。當前營收主要來自開發者與科研教育市場，以及宇樹等企業在展演娛樂市場的突破，但真正的生產力市場尚未開啟。他以制造業為起點，但拒絕將業務局限于單一領域：“生產力無處不在，我們的產品未來也會無處不在。”這種戰略定力體現在對“第一”的重新定義上——他拒絕在整機銷售階段惡性競爭銷量排名，因為“此時的第一可能是負債”；真正的目標是在智能驅動的商業化階段爭奪領先地位，那才是決定行業格局的關鍵戰役。

在投入節奏上，高繼揚遵循AI領域的“縮放定律”（Scaling Law）：今年投入1，明年需增至5，后年達到20，再往后是100。這種指數級增長模式與傳統創業的線性思維截然不同。“融資要順應資本周期，但支出必須符合技術規律。”他解釋道。當被問及具身智能是否過于燒錢時，他以算力投入為參照：100萬小時數據采集需1億至2億元，而大模型每年的算力成本高達數億美元，“這筆錢不僅值得花，而且必須花”。