2026年春節(jié)期間，盒馬以近45%的銷售額同比增速引發(fā)行業(yè)關(guān)注，這家曾因戰(zhàn)略搖擺陷入困境的新零售企業(yè)，正通過“鮮生大店+超盒算NB”的雙輪驅(qū)動模式，向“三年內(nèi)營收破2000億”的目標(biāo)發(fā)起沖刺。從上海金橋的首家試驗店到如今覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)，盒馬的十年蛻變折射出中國新零售行業(yè)從流量爭奪到效率深耕的轉(zhuǎn)型軌跡。

2016年1月，上海金橋國際商業(yè)廣場地下一層，侯毅帶領(lǐng)團隊在尚未完工的門店里調(diào)試配送系統(tǒng)。這個將餐飲區(qū)占比設(shè)定為35%的超市，通過現(xiàn)場加工海鮮的創(chuàng)新模式，試圖重新定義“鮮”的標(biāo)準(zhǔn)。馬云與張勇的到訪成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點——當(dāng)波士頓龍蝦從水池到餐桌僅需15分鐘時，阿里決定為這個實驗項目注入數(shù)億資金，并在淘寶APP首頁開辟專屬入口。2017年上海日月光店開業(yè)時，線上訂單占比突破60%，消費者用“比菜市場更便捷”的評價，驗證了新零售模式的可行性。

快速擴張的代價在2019年顯現(xiàn)。昆山新城吾悅廣場店因選址失誤成為首家關(guān)閉的門店，日均200人的客流量無法覆蓋冷鏈設(shè)備的運營成本。時任CEO侯毅后來承認(rèn)：“當(dāng)時誤以為開店速度等于市場占有率，忽視了零售本質(zhì)是‘人貨場’的精準(zhǔn)匹配?！备鼑?yán)峻的挑戰(zhàn)來自業(yè)態(tài)試錯——社區(qū)mini店缺乏冷鏈支撐、奧萊折扣店損傷品牌心智、鄰里自提站履約成本過高，12種業(yè)態(tài)的盲目探索導(dǎo)致資源嚴(yán)重分散。阿里集團戰(zhàn)略的反復(fù)調(diào)整，使得盒馬十年間始終未能實現(xiàn)持續(xù)盈利。

2020年10月，上海森蘭商都的X會員店開業(yè)首日即創(chuàng)下1.5萬人次客流，但高光時刻未能持續(xù)。運營經(jīng)理李姐回憶，會員們逐漸發(fā)現(xiàn)同款商品價格高于鮮生店，而“1小時達(dá)”的配送承諾進一步推高運營成本。當(dāng)山姆會員店通過Member's Mark系列實現(xiàn)30%自有品牌占比時，盒馬MAX系列仍以貼牌商品為主，某款洗衣液與普通品牌同廠生產(chǎn)卻溢價20%。2023年底暫停會員續(xù)費的決策，成為壓垮信任的最后一根稻草，盡管次年恢復(fù)會員制，但流失的用戶已難以挽回。