近日，一場聚焦企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂級峰會——“智能引領(lǐng)·數(shù)字未來 | 2025 AI智創(chuàng)未來CIO峰會”在北京圓滿落幕。本次活動由CIO時代主辦，新基建創(chuàng)新研究院提供智庫支持，吸引了眾多行業(yè)領(lǐng)袖與專家共話數(shù)字未來。會上，京東方科技集團(tuán)副變革與IT管理官齊永鑫以“企業(yè)數(shù)字化變革的成功要素”為主題，分享了京東方在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的實踐與思考。

齊永鑫指出，盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵路徑，但麥肯錫、埃森哲等機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)數(shù)字化變革的成功率不足20%。這一低成功率背后，隱藏著價值認(rèn)知偏差、資源錯配、生存周期短等核心矛盾。企業(yè)若想突破這一困境，必須直面數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的深層問題。

他進(jìn)一步剖析了數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的五大根源：一是認(rèn)知偏差，將數(shù)字化視為IT部門的獨立任務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門參與度低，變革缺乏組織力；二是規(guī)劃缺失，企業(yè)未明確變革目標(biāo)與業(yè)務(wù)價值，盲目跟風(fēng)上項目，資源分散且路徑偏離；三是人才錯配，變革主帥與外部顧問缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，難以應(yīng)對具體挑戰(zhàn)；四是投入不足，高層僅“掛名”不參與，專職團(tuán)隊與預(yù)算支持缺失，導(dǎo)致項目后勁乏力；五是體系缺位，缺乏配套的組織、責(zé)任與激勵機(jī)制，變革難以持續(xù)推進(jìn)。

針對這些問題，齊永鑫提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五大成功要素：走對路、選對人、重投入、建體系、控時機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，變革需圍繞業(yè)務(wù)流程重構(gòu)展開，將業(yè)務(wù)、組織、IT與數(shù)據(jù)整合為管理體系。京東方通過“三界七步法”——業(yè)務(wù)流程化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)可視化，確保變革方法論的科學(xué)性。例如，企業(yè)先梳理業(yè)務(wù)流程，再用IT固化，最后制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)并實現(xiàn)可視化，避免“建看板”等本末倒置的行為。

在人才選拔上，齊永鑫認(rèn)為需聚焦三類角色：一是變革主帥，需由副總裁級高層主動擔(dān)任，態(tài)度比能力更關(guān)鍵；二是變革主將，需具備溝通力與堅韌品格，贏得團(tuán)隊信任；三是外部顧問，必須擁有實操經(jīng)驗而非僅懂理論。京東方為此組建了專業(yè)團(tuán)隊，包括20余名外部專家與60余名內(nèi)部轉(zhuǎn)崗專職人員，并設(shè)立變革津貼以激勵參與。

投入方面，京東方從時間、人員、預(yù)算三方面保障變革資源。高層通過變革指導(dǎo)委員會定期參與決策，項目預(yù)算設(shè)定為營收的1%，確保資金充足。體系建設(shè)上，京東方升級原有CRM組織，成立變革管理部門，并在業(yè)務(wù)部門設(shè)對接崗位，形成覆蓋全公司的變革網(wǎng)絡(luò)。同時，通過“715工程”利用15種渠道宣傳變革理念，營造“變革即正確”的文化氛圍。

時機(jī)把控同樣重要。齊永鑫建議，企業(yè)應(yīng)在業(yè)績上行期或新領(lǐng)導(dǎo)上任穩(wěn)定后啟動變革，借助內(nèi)部動力推動項目。推行時需先試點再推廣，聚焦核心問題逐步優(yōu)化，避免“一刀切”。他以京東方為例，指出變革是長期工程，自2019年啟動以來已持續(xù)6年，目前仍在不斷優(yōu)化。

齊永鑫還特別強(qiáng)調(diào)文化對變革的支撐作用。他以華為為例，指出華為在流程變革前曾花費10年打造“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。若缺乏文化認(rèn)同，員工可能抵制變革，導(dǎo)致流程與系統(tǒng)失效。因此，數(shù)字化變革不僅是技術(shù)升級，更是管理體系與文化行為的雙重變革。企業(yè)需通過文化滲透與行為引導(dǎo)，確保變革理念深入人心。