近年來，食品行業(yè)因預制菜風潮引發(fā)了關于“新鮮”與“現(xiàn)做”的廣泛討論。消費者對食品的要求逐漸從便捷轉向品質，希望在工業(yè)化與手作溫度之間找到平衡。作為“中國包子第一股”，巴比食品在品質穩(wěn)定與新鮮現(xiàn)做之間探索出了一條獨特路徑，成為行業(yè)變革的典范。

從一家小包子鋪起步，巴比食品如今已擁有近6000家門店，年營收近20億元。其成功源于對傳統(tǒng)包子行業(yè)的深度改造：通過中央廚房實現(xiàn)標準化生產，同時保留門店現(xiàn)包的終端環(huán)節(jié)，既保證了效率，又維持了“新鮮感”。這種模式不僅重塑了分散的包子市場，也為其他傳統(tǒng)品類升級提供了借鑒。

巴比的工業(yè)化路徑并非單純依賴技術，而是將能力延伸至產業(yè)鏈源頭。從原料選擇到餡料加工，再到門店現(xiàn)包，每個環(huán)節(jié)都強調“新鮮”與“品質”。例如，其冷凍保鮮技術經過多年研發(fā)，實現(xiàn)了從中央廚房到門店的全鏈路管控，確保產品口感接近手工現(xiàn)制。這種對“溫度”的堅持，讓工業(yè)化流程不再冰冷，反而成為提升體驗的支撐。

面對外部挑戰(zhàn)，巴比食品也在不斷調整策略。早餐市場的競爭日益激烈，便利店、西式烘焙等業(yè)態(tài)分流了部分需求，而包子鋪的高頻消費時段集中、成本卻全天發(fā)生。傳統(tǒng)大包模式的競爭力逐漸減弱，迫使企業(yè)尋求突破。2025年，巴比推出手工小籠包門店模型，通過延伸品類、延長營業(yè)時段、升級門店形象，試圖在連鎖體系中重新注入“現(xiàn)做感”。

巴比食品董事長劉會平在訪談中強調，企業(yè)的成功離不開時代機遇與個人努力的結合。他坦言，運氣與時代同樣重要，但抓住機遇的關鍵在于精準判斷與持續(xù)學習。例如，巴比早期通過研究麥當勞、肯德基的商業(yè)模式，率先建立中央廚房，實現(xiàn)了從單店成功到規(guī)模化復制的跨越。這種對“第一性原理”的堅持，貫穿了企業(yè)的各個發(fā)展階段。

在供應鏈管理上，巴比食品將“鮮食好吃”寫入戰(zhàn)略，從食材種植、養(yǎng)殖到加工全程管控。劉會平認為，餐飲行業(yè)的核心口碑并非單純依賴“好吃”，而是食材新鮮度。例如，蔬菜的采摘時間、肉的冷凍方式都會直接影響口感，而中央廚房的農殘檢測、肉類檢測等設備，則為品質提供了保障。這種對細節(jié)的執(zhí)著，讓巴比在競爭中形成了差異化優(yōu)勢。

對于下沉市場，劉會平認為極致性價比與消費體驗是關鍵。巴比通過高效組織與供應鏈管控，在保證品質的同時降低成本，使產品覆蓋全年齡段人群。例如，在華東地區(qū)，從舟山到崇明島的小鎮(zhèn)均有門店，無論是富豪還是普通打工者，都能以低價享受優(yōu)質餐食。這種普適性，讓巴比在競爭中占據(jù)了獨特位置。

面對未來，劉會平保持敬畏與務實。他承認企業(yè)危機無處不在，但通過謹慎決策、排查風險點，可以降低不確定性。例如，巴比在拓展新區(qū)域時，會逐步磨合市場生態(tài)，前期接受虧損，待規(guī)模形成后再追求盈利。對于出海，他認為人才與精力是主要障礙，但堅信中國包子終將走向世界，而巴比有能力扛起這面大旗。

在組織管理上，劉會平強調“真誠”與“務實”。他排斥偷奸耍滑與抱怨文化，認為解決問題的人才是高品質人才。巴比通過放權提升組織效率，例如采購審批由子公司領導全權負責，創(chuàng)始人僅關注結果。這種信任文化，讓團隊在創(chuàng)新中保持活力，例如手工小籠包模式的推出，便是內部研發(fā)與市場反饋結合的成果。

對于年輕創(chuàng)業(yè)者，劉會平建議聚焦能力范圍內的事，避免盲目擴張。他以自身經歷為例，強調長期主義的重要性：巴比用30年時間沉淀供應鏈，至今仍在探索未知領域。他認為，企業(yè)存在的價值在于創(chuàng)造社會效益，例如提供安全食品、繳納稅收、帶動就業(yè)，而非單純追求利潤。這種價值觀，讓巴比在競爭中保持了獨特定位。