在零售行業風云變幻的當下，山姆會員店宛如一顆耀眼的明星，逆勢而上，年銷售額高達1400億，會員數量突破1000萬大關。然而，令人詫異的是，進入山姆消費需先支付260元購買“入場券”，這與無需任何門檻的普通超市形成鮮明對比，這背后究竟藏著怎樣的商業密碼？

回顧零售行業的發展歷程，阿里“新零售”戰略曾掀起一陣熱潮。2016年，馬云在云棲大會上提出“新零售”概念，盒馬作為阿里“新零售”戰略的排頭兵應運而生。它由侯毅親自帶隊，背靠阿里強大的流量和資金支持，目標直指線上線下消費場景的深度融合。盒馬最初的設想極具前瞻性，線下門店不僅是超市，更是前置倉，還能為APP引流。帝王蟹的爆紅，讓消費者體驗到在超市直接享用海鮮的新潮，一時間風光無限。

但盒馬在發展過程中逐漸迷失方向。它過于急功近利，試圖成為“全能王”，一會兒推出會員店，一會兒開設鄰里店和奧萊店，會員權益也頻繁變動，時而收費時而取消，讓消費者無所適從。而且，盒馬的定位模糊不清，既像獨立的零售公司，又似阿里新零售模式的試驗田，這使得它在很長時間里陷入自我懷疑和糾結。為了與山姆競爭，盒馬推出“移山價”，搶奪榴蓮千層蛋糕市場份額，可由于戰略搖擺不定，始終未能建立起消費者“非去不可”的品牌忠誠度。盒馬的這些嘗試，反而凸顯出山姆的沉穩與專注，也印證了在零售行業，面面俱到的戰略往往難以成功。

與盒馬的激進形成鮮明對比，山姆更像是一位“馬拉松選手”，耐得住寂寞，經得起時間考驗。1996年，山姆進入中國市場，當時消費者習慣在菜市場討價還價，山姆卻堅持收取150元會員費，幾乎無人問津。其在深圳開設的第一家門店，配備400個停車位，可當時中國私家車保有量有限，停車位大多閑置。業績慘淡之下，沃爾瑪總部甚至考慮放棄中國市場。關鍵時刻，山姆創始人山姆·沃爾頓的兒子力排眾議，堅信中國市場潛力巨大，需耐心等待。

這一等就是20年。在這20年里，山姆的財務報表一直不理想，但它堅守“時光機理論”，堅信美國中產階級經歷過的消費升級，遲早會在中國發生。2019年，中國人均GDP突破1萬美元，2023年，中等收入群體不斷壯大，人們對健康飲食和高品質生活的需求日益增長。此時，人們才發現，堅持收取會員費的山姆，早已準備好高品質商品。

山姆的成功，源于其手中的三張關鍵牌。第一張牌是用會員費精準篩選目標用戶。2012年，時任CEO文安德將會員費從150元提高到260元，這一舉措將只想購買少量商品或蹭空調的人拒之門外，留下的多是看重品質、對價格不敏感的中產家庭。如今，僅會員費一項，山姆一年就能輕松入賬數十億元，在銷售商品前就贏得消費者信任，收取“信任金”。

第二張牌是傳遞一種生活方式。人們去山姆，不只是購買商品，更是尋求身份認同。山姆商品種類約4000種，不到普通超市五分之一，它幫消費者完成商品篩選，讓消費者無需在眾多商品中猶豫。同時，山姆擅長打造爆款商品，39.8元的烤雞、59.8元的瑞士卷、超大份的麻薯等，性價比高且適合在社交平臺分享。朋友圈里常出現山姆購物車，“山姆代購”行業興起，有人靠代購月入10萬，這些代購也成為山姆的義務宣傳員。如今，山姆已成為中產階級生活方式的象征。

第三張牌是線上線下渠道完美融合。現任CEO朱曉婧上任后，對山姆APP進行全面優化。過去逛山姆需專門抽出時間，現在有了“極速達”服務，在家下單，瑞士卷和烤雞就能送貨上門。這一改變讓山姆從周末集中采購場所變為隨時消費平臺，數據顯示，其電商業務占比已相當高。

然而，如今對山姆的吐槽聲也越來越多。有人認為它在“割韭菜”，有人覺得服務質量不如從前。當會員數量突破1000萬后，如何確保每位會員都能買到熱門商品，如何維持優質服務水平，都是山姆面臨的挑戰。