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張勇回歸海底撈一線,“老帶新”模式能否為餐飲寒冬破局?

   時(shí)間:2026-01-23 11:17 來源:互聯(lián)網(wǎng)作者:唐云澤

中國連鎖餐飲業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn),不少品牌創(chuàng)始人選擇重返一線,試圖帶領(lǐng)企業(yè)穿越寒冬。近日,火鍋巨頭海底撈宣布重大人事變動(dòng),創(chuàng)始人張勇重新出任公司首席執(zhí)行官,這一消息迅速引發(fā)資本市場關(guān)注,次日海底撈股價(jià)盤中漲幅一度超過9%。

張勇此次回歸并非獨(dú)自作戰(zhàn),與他一同履新的還有四位年輕女性執(zhí)行董事——李娜娜、朱銀花、焦德鳳和朱軒宜。這四位新任高管均從海底撈基層成長起來,平均司齡接近20年,分別在門店運(yùn)營、區(qū)域管理和產(chǎn)品研發(fā)等核心崗位積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。這種"一線出身"的管理層結(jié)構(gòu),源于海底撈獨(dú)特的"師徒制"人才培養(yǎng)體系,新員工必須在一線崗位表現(xiàn)出色才能獲得晉升機(jī)會(huì)。

回顧海底撈的發(fā)展歷程,創(chuàng)始人回歸并非首次。2022年3月,時(shí)任CEO楊利娟在疫情沖擊最嚴(yán)峻時(shí)期接任,她不僅延續(xù)了"啄木鳥計(jì)劃"大規(guī)模關(guān)閉低效門店,還推出"硬骨頭計(jì)劃"評估重開部分關(guān)閉門店。2024年3月,楊利娟更帶領(lǐng)海底撈開放加盟業(yè)務(wù),推動(dòng)公司進(jìn)入新發(fā)展階段。同年7月,茍軼群接任CEO后啟動(dòng)"紅石榴計(jì)劃",推動(dòng)海底撈向多品牌運(yùn)營轉(zhuǎn)型,截至2025年6月底已推出14個(gè)新品類品牌。

盡管前任CEO們交出了不錯(cuò)的成績單,但海底撈仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2025年上半年財(cái)報(bào)顯示,公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入207.03億元、凈利潤17.55億元,同比分別下滑3.66%和13.72%。翻臺(tái)率從4.2降至3.8,同店銷售額下降9.7%,這些關(guān)鍵指標(biāo)的下滑表明,這家火鍋巨頭正遭遇增長瓶頸。更令人擔(dān)憂的是,雖然"紅石榴計(jì)劃"孵化的副牌收入同比增長227%,但5.97億元的規(guī)模僅占公司總營收的2.9%,尚未形成第二增長曲線。

經(jīng)營困境之外,海底撈還深陷管理危機(jī)。2024年2月"小便門"、8月客服辱罵客戶、12月"尿不濕入鍋"等事件接連曝光,暴露出公司在降本增效過程中的管理漏洞。財(cái)報(bào)顯示,截至2025年6月30日,海底撈員工數(shù)量較上年同期減少上萬人,但門店數(shù)量反而增加20家。員工反映"一人管更多臺(tái)面"導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降,這對以服務(wù)著稱的海底撈來說無疑是致命打擊。

在此背景下,張勇的回歸被賦予多重使命。一方面,他需要直接參與戰(zhàn)略校準(zhǔn),縮短試錯(cuò)周期;另一方面,更要發(fā)揮"定軍心"的作用。據(jù)接近海底撈的人士透露,張勇回歸有助于提升董事會(huì)決策在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率。這位曾自稱"仰望星空"的創(chuàng)始人,此次選擇站在臺(tái)前,顯然是為了快速調(diào)動(dòng)資源、打通部門壁壘。

值得注意的是,此次人事調(diào)整還涉及其他高管職務(wù)變動(dòng)。楊利娟轉(zhuǎn)任特海國際控股CEO,負(fù)責(zé)海外市場拓展;茍軼群則專注運(yùn)營模式升級和智能中臺(tái)建設(shè)。配合四位新晉執(zhí)行董事的加入,海底撈正在構(gòu)建一個(gè)"老帶新"的管理梯隊(duì)。這種組織架構(gòu)調(diào)整,既是為了應(yīng)對當(dāng)前困境,也是為未來長遠(yuǎn)發(fā)展鋪路。

海底撈的困境折射出整個(gè)餐飲行業(yè)的寒冬。數(shù)據(jù)顯示,2024年全國約有300萬家餐飲店關(guān)閉,平均閉店率達(dá)22.66%,一線城市更高達(dá)35%。消費(fèi)者支出趨于謹(jǐn)慎,2025年三季度餐飲人均消費(fèi)較2023年下降23.6%。火鍋行業(yè)競爭尤為激烈,2025年凈減少2.7萬家門店,但仍有50萬家在存量市場中廝殺。價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈,海底撈客單價(jià)從2020年的110.1元降至2025年上半年的97元。

面對行業(yè)寒冬,各大品牌都在探索轉(zhuǎn)型之路。巴奴推出"小份菜",海底撈試水22元全素自助,本質(zhì)都是通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客。但價(jià)格戰(zhàn)難以持久,差異化戰(zhàn)略成為關(guān)鍵。海底撈選擇孵化餐飲副牌,正是希望在不稀釋主品牌形象的前提下覆蓋更廣泛客群。這種轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)始人與年輕團(tuán)隊(duì)的緊密配合——前者定基調(diào)、扛阻力,后者帶活力、抓執(zhí)行。

餐飲業(yè)創(chuàng)始人回歸一線并非個(gè)案。呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟2021年重新出任CEO,西貝創(chuàng)始人賈國龍2024年復(fù)出,如今張勇也選擇重返戰(zhàn)場。這些舉動(dòng)傳遞出一個(gè)明確信號:在行業(yè)劇變期,創(chuàng)始人親自掌舵更能把握轉(zhuǎn)型方向。對于海底撈而言,要走出當(dāng)前困境,不僅需要調(diào)整戰(zhàn)略,更要重建消費(fèi)者對品牌的信任,這或許才是張勇回歸最艱巨的任務(wù)。

 
 
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