在商業(yè)發(fā)展的長河中，企業(yè)成敗的案例猶如繁星，其中愛多VCD的興衰歷程格外引人深思。上世紀(jì)九十年代，愛多VCD曾紅極一時，年銷售額高達(dá)16億，不僅請成龍做廣告代言人，還成為央視標(biāo)王，產(chǎn)品供不應(yīng)求，風(fēng)光無限。其老板胡志標(biāo)曾與段永平一同競標(biāo)央視廣告，對段永平的魄力和膽量欽佩不已。

愛多迅速崛起的關(guān)鍵，在于胡志標(biāo)善于選擇與強(qiáng)者合作。央視、成龍、張藝謀等合作伙伴，雖成本高昂，卻為愛多帶來了巨大的品牌效應(yīng)和市場影響力。這一策略，為愛多的成功奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。然而，大成之后往往伴隨著大敗。愛多最終走向衰敗，原因眾多，管理不善、制度不合理、任人唯親等問題層出不窮，但歸根結(jié)底，還是老板自身理念的局限性所致。

與之形成鮮明對比的是華為公司。在創(chuàng)業(yè)初期，華為就強(qiáng)調(diào)與國內(nèi)外高手合作，通過合作提升自身實(shí)力。當(dāng)公司做大做強(qiáng)后，又反過來帶動眾多小公司共同發(fā)展。華為與愛立信、諾基亞等同行，既是競爭對手，也是合作伙伴，在更高層面維護(hù)著商業(yè)生態(tài)。任正非歷來主張合作共贏，無論是對內(nèi)部員工，還是對外部合作伙伴、客戶和競爭對手，都從大局出發(fā)，展現(xiàn)出非凡的見識和格局。

在商業(yè)領(lǐng)域，“化敵為友”遠(yuǎn)比“化友為敵”高明。然而，許多企業(yè)老板卻缺乏這樣的思路和境界。有的老板因面子問題，不愿與強(qiáng)者合作，覺得對方態(tài)度不尊重自己。但做生意本就是利弊取舍，若能算透賬，便會明白如何選擇才是合理之舉。正如一位企業(yè)家所說：“我們強(qiáng)調(diào)聚焦，聚焦后仍需很多東西，就去和別人戰(zhàn)略合作，而且是真心誠意的合作，這樣就有幫手去抵抗國際上的壓力。”

回顧自身經(jīng)歷，不少創(chuàng)業(yè)者都曾有過因短視而犯錯的教訓(xùn)。有人一開始做生意時，只想著省錢，嫌員工薪資高，嫌乙方報價貴，結(jié)果表面省了錢，最終卻得不償失，甚至陷入困境。與不專業(yè)、低質(zhì)的對象合作，往往浪費(fèi)時間，增加無謂的拉扯。有位創(chuàng)業(yè)者曾與某公司合作兩三年，幾乎每月都有售后問題，后來換了一家貴一些的公司，一年都無需聯(lián)系，對比之下，之前的選擇耗費(fèi)了大量生命和感情。

合作，體現(xiàn)的是開放的態(tài)度和強(qiáng)者的思維。個人力量有限，要做大事就不能閉門造車，必須學(xué)會與他人合作。獨(dú)木難成林，眾人拾柴火焰高。判斷一個人有無領(lǐng)導(dǎo)力，首先要看其認(rèn)識和胸懷，其次看組織力。能團(tuán)結(jié)眾多人才的人，必定是大才。任正非創(chuàng)業(yè)初期無資本、無背景、無技術(shù)，卻能將人才團(tuán)結(jié)起來，每個階段都有一批人愿意追隨他奮斗，其難度可想而知。

當(dāng)然，團(tuán)結(jié)并非無原則地團(tuán)結(jié)所有人，而是團(tuán)結(jié)有意愿、有能力、有結(jié)果的人。看人要看主流，不必計較細(xì)枝末節(jié)。合作亦是如此，“合作要找強(qiáng)者合作，比如汽車沒油時，蹭強(qiáng)者車坐總比走路或騎毛驢好。要敢于、善于搭上世界各種車，實(shí)現(xiàn)利益多元化，這樣誰能輕易消滅你？”這是一流企業(yè)家的見識和格局，商業(yè)生態(tài)的本質(zhì)就是利益等層面的相互交融。

盡管利益多元結(jié)構(gòu)存在一定局限性，但在大多數(shù)時候是可靠的，值得學(xué)習(xí)和踐行。合作共贏的本質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會，保持動態(tài)均衡。競爭對手可在市場上激烈競爭，但企業(yè)高層必須明白，競爭不應(yīng)是你死我活的追求。“合作伙伴是越多越好，但如果我們?nèi)ゼ桑蜁淞⒁淮蠖褦橙耍噲D顛覆世界的人，最終往往會自取滅亡。”

在當(dāng)今時代，商業(yè)競爭需要這樣的思維。企業(yè)應(yīng)共同努力，既有競爭也有合作，一起做大蛋糕，創(chuàng)造增量價值，實(shí)現(xiàn)彼此獲益。若非要爭高低，將自己的成功建立在別人失敗的基礎(chǔ)上，踩著別人上位，必然會處處樹敵，舉步維艱。做企業(yè)，必須有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和思維，否則，又怎能勝任老板之位呢？誰若唯我獨(dú)尊，必將被群起而攻之。