近年來，預制菜風波讓食品行業陷入爭議漩渦，消費者對“新鮮、現做”的追求愈發強烈，甚至在討論中出現了情緒化和極端化的傾向。似乎只要食物經過中央廚房的冷鏈處理和標準化流程，便失去了溫度。然而，消費市場的復雜性要求企業在品質穩定與新鮮現做、規模化與體驗感之間找到平衡。在這樣的背景下，“中國包子第一股”巴比食品的發展路徑值得深入探究。

作為最早建立中央廚房的餐飲企業之一，巴比食品已擁有近6000家門店，年營收接近20億元。它通過將傳統依賴人工手藝的包子行業，轉變為標準化生產、連鎖化銷售、品牌化經營的系統，重塑了這一極度分散的行業，為其他傳統品類的升級提供了重要啟示。巴比的成功不僅在于借鑒麥當勞、肯德基的工業化模式，更在于其將能力延伸至產業鏈源頭，從原料選擇到餡料生產加工，再到門店現包的終端出品方式，重新強調“新鮮感”，為標準化流程注入了“溫度”。

然而，巴比面臨的挑戰不僅來自行業內部。消費者對早餐品類的忠誠度較低，便利店、西式烘焙和咖啡連鎖等新興業態不斷分流市場；包子鋪的高頻需求集中在早間檔，但門店租金和人工成本卻是全天候的；傳統大包模式的競爭力逐漸減弱。為應對這些挑戰，巴比在2025年推出了一種新的門店模型——手工小籠包。

這一新模型不僅是對產品的升級和門店的翻新，更是一次深刻的戰略調整。巴比在大包子之外，增加了小籠包、湯、粥等細分品類，將營業時段從早餐擴展至早中晚全天；通過敞開式廚房和現包現蒸的方式，讓消費者直觀感受手作過程；門店面積更大，形象更統一，逐漸演變為能夠承載堂食的餐飲空間。更深層次的意義在于，巴比試圖證明工業化并非只能追求效率，還可以通過技術手段服務體驗，讓“現做感”重新融入連鎖體系。

為實現這一目標，巴比投入多年研發冷凍保鮮和生胚技術，通過全鏈路管控食材新鮮度，確保門店醒發與蒸制后的口感無限接近手工現制。這一突破被視為食品行業的重要創新。盡管巴比在產品創新上引領潮流，但董事長劉會平始終保持低調務實的態度。在訪談中，他反復強調品質、效率、風險和敬畏的重要性，承認運氣和時代的作用，也承認企業與人的不完美。他要求組織成員真誠務實，少抱怨、多解決問題，將精力集中在產品優化上。

從一家小包子鋪發展到行業第一股，劉會平認為成功既有時代機遇，也有個人努力。他提到，2000年之前在上海開的“劉師傅大包”因產品質量不足而失敗，但通過向優秀同行學習，他掌握了制作好包子的關鍵。2001年，他在年輕上班族聚集的地區開設“怡然清香包點”，憑借產品質量和選址優勢迅速走紅。此后，他借鑒麥當勞、肯德基的商業模式，推動品牌化經營、連鎖化銷售和產品標準化生產，逐步建立連鎖門店標準，并通過中央廚房統一生產餡料，確保品質穩定。

建立中央廚房的過程充滿挑戰。由于缺乏行業經驗，巴比只能依靠自身摸索，甚至在測試設備時發生手指骨折的事故。劉會平坦言，創業必然伴隨浪費，但怕浪費就無法進步。他認為，創業的真相是九死一生，企業能否長久存活取決于時代機遇和核心團隊的努力。具有匠人精神、踏實做事的團隊更容易生存，而價值觀差異較大的人難以合作。

在供應鏈探索方面，巴比通過冷凍保鮮技術實現了重大突破。從2008年開始研發，直到2025年才完全掌握生胚技術，確保中央廚房加工的生成品送到門店醒發后，口感與現做無異。這一技術通過面粉選擇、配方調整、工序調整和溫度管控等環節的反復打磨得以實現。巴比采用日配模式，根據門店需求當天生產配送，避免長時間冷凍儲存，最大程度滿足消費者對新鮮的要求。

劉會平認為，餐飲行業的核心在于食材新鮮度。無論經濟形勢如何，潮汕餐廳的火爆都源于其對食材新鮮度的極致追求。為此，巴比從每個細節管控食材品質，例如選擇露天種植的蔥和韭菜，以確保天然香味。他將“鮮食好吃”寫入企業發展戰略，要求從食材加工到呈現給顧客的每個環節都保證新鮮。

面對低價內卷的市場環境，劉會平強調極致性價比和消費體驗的重要性。他認為，這背后需要高效的組織能力和對產品品質的嚴苛管控。巴比在下沉市場的門店覆蓋全年齡段人群，產品性價比高，深受消費者喜愛。對于新型門店模式，巴比在產品結構、呈現方式、品牌形象和定位等方面進行了全面調整，同時依托強大的供應鏈支持不同面皮的供應和研發團隊的解決問題能力。

在區域擴張方面，巴比面臨的主要障礙是品牌認知度低和前期投入成本高。每進入一個新區域，都需要與當地市場生態磨合，前期通常虧損數年，達到一定規模后才能盈利。對于出海，劉會平認為人才和精力是主要挑戰。他計劃先夯實國內市場基礎，再逐步走向國際化。對于包子鋪的市場承載范圍，他認為保守估計可達2、3萬家，因為包子是剛需產品，而餐飲行業的護城河會隨著時間沉淀而加深。

面對便利店、西式早餐等競爭，劉會平認為巴比最大的危機可能來自食品安全、經營決策、技術迭代或公關等方面。他強調企業家應保持敬畏心，謹慎決策，排查風險點，但企業的生死不可預見，只能腳踏實地做好防范，剩余交給命運。若危機發生，應積極整改并承擔責任。

在組織管理方面，劉會平認為企業應專注能力范圍內的事。巴比只做面點，不涉足其他品類，以確保消費者滿意。他相信人的精力和認知有限，聚焦做好一件事已屬不易。對于年輕人，他看重努力精進和解決問題的能力，認為上班和創業都沒有現成教科書，解決問題的能力強則道路寬廣。巴比的組織特點是放權，雖然伴隨沉沒成本，但效率極高，因為信任是最好的激勵。

回顧創業歷程，劉會平認為19歲定下的人生目標——活得精彩、有價值——是他堅持創業的動力。他喜歡冒險，30年的創業經歷讓他感到精彩。他認為創業者不必成為完人，企業也無需盡善盡美，只要盡心盡力讓消費者適度認可即可。他接受自己的不完美，也欣賞他人的獨特性，認為世界因差異而精彩。

對于想上市的餐飲企業和新品牌創業者，劉會平建議判斷好未來發展趨勢。若信心不足，上市后壓力會更大，因為受到更多關注且階段性成本更高。他強調，企業困難時應回歸商業本質，做到一流品質和提高效率，消費者自然會買單。在推薦書籍方面，他提到特勞特的《定位》，認為品牌應聚焦核心業務，資源聚焦才能增強競爭壁壘。